来源：纺织服装周刊

最好的时代，拿什么模式来PK

　　“过去做服装生意，怎么做都赚钱；现在这个行业，打造一个品牌可不容易啊！有时候这就是一个无底洞。”这是一位尚在四川成都荷花池专业服装市场打拼的杨老板向《纺织服装周刊》记者所说的一句话。

　　当记者向其问起“您的品牌优势在哪？核心竞争力是什么？靠什么赢得市场？”时，他却只能说出“我们的品牌定位就是时尚、价格便宜、设计前卫”之类的只言片语。像杨老板这样希望有一天从专业市场完成原始积累然后走上自己的品牌之路的代理商、经销商，在荷花池商圈还有很多很多。他们之中有的人一年的销售额可以做到上亿元，但却依然徘徊在品牌的大门之外。

　　不是他们不想做品牌，而是不知道该如何做品牌。在需求过剩的时代，摆个地摊都挣钱；但在如今供给过剩、供远大于求、同质化竞争激烈、国际化竞争加剧的局面下，如果按部就班、循规蹈矩地去经营品牌，往往将在一片“红海”中长时间挣扎，从而付出金钱与时间的巨大成本。这就需要选择一种正确的品牌商业模式，来开启一条属于自己的品牌之路。

　　其实，任何一个品牌企业都有自己的模式，只是有些模式通过实践检验，成为了成功的模式，而有些模式归于失败或有待日后检验是否正确。翻开历史，以美特斯·邦威、森马、拜丽德为代表的虚拟经营始于上世纪90年代，如今，美特斯·邦威董事长周成建用中国服装业身价第一的事实告诉我们：“皮包公司”里也有黄金。

　　来自福建晋江的运动军团抱团霸占了央视体育频道广告，通过明星代言的方式在2000年以后使晋江成为了中国乃至世界体育用品之都，安踏、匹克等品牌的成功上市让李宁在国际市场上不再孤独。

　　而海澜之家的仓储式店铺，希努尔男装的终生免费干洗，凡客诚品的在线渠道，都使得其成为各领域的领先者，并被后来者所效仿。

　　上述模式的成功之处不仅仅在于当初破天荒式的尝试，更重要的是多年来顺应了时代的改变和创新，他们在产业的各价值链中找到了自己的独特位置，抓住了自己擅长的领域。下面不妨来看看当下活跃在中国服装领域的那些成功的商业模式。

　　绽放在IT世界里的虚拟经营

　　学会整合产业链上下游，学会借势发展，将企业中一部分业务虚化，节省资本用于其他核心功能的强化，从而提升企业核心竞争力是大品牌活动突破的关键。这种高效整合、避实就虚的商业模式是大品牌企业钟爱的选择之一。

　　前不久，记者的一个朋友去了位于美国俄勒冈州比佛顿市的耐克公司总部。他说：“四层楼高的耐克总部里几乎看不见一双鞋。员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。”

　　耐克97%以上的生产任务都是在韩国、中国等国家的制鞋厂完成的，耐克公司并未在各地投资建厂，却同样获得了生产规模的扩大。耐克公司的管理者们不必为固定资产的折旧与更换而发愁，也不必为生产、库存绞尽脑汁。

　　这就是虚拟经营的鼻祖––耐克公司在创立不久后采取的革命性商业模式。如今，这种不再新鲜的虚拟经营在国内有了继承者，更有了创新者。

　　“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”美特斯·邦威董事长周成建向记者这样表示。

　　美特斯·邦威的虚拟经营主体结构与耐克大致类似，也为行业所熟知，即通过弱化生产环节，在设计、物流、渠道方面加大投入力度。如今它在全国有4000家以上的店铺，年销售额接近百亿元，覆盖5000万人的消费群体。

　　一个做虚拟经营并且年设计量已经突破1万款的品牌企业，要求的是“多品种、小批量、高质量、快交货”的生产组织能力。美特斯·邦威通过对IT系统的升级和创新，在供应链端打造了区别于其他企业的强大竞争力。

　　美特斯·邦威公司总部管理中心信息总监闵捷向记者介绍，董事长周成建对IT非常重视。从1996年至今，公司IT系统进行了3次重大的升级和变化：1996年打通了单店经销系统；2000年对包括软件、加盟商、生产制造商等在内的供应链上所有的信息进行端到端的信息整合；最近的一次是2009年，他们又启动了第三代信息化数据平台的建设。

　　进入2011年，美特斯·邦威的虚拟经营模式依然在其IT领域延伸着，前不久与上海鼎捷软件达成合作，采用鼎捷易桥EasyBridge信息系统，将美特斯·邦威现有的业务系统与B2B电子商务系统进行合理的整合，搭建出支撑美特斯·邦威加盟商的B2B平台。

　　此外，美特斯·邦威筹备了一年的B2C网站––邦购网也已在1月份隆重上线，再一次印证了美邦对IT端强大的扶持力度。周成建透露，美邦服饰的目标是到2020年电子商务做到1000亿元。要知道，这可不是一个“虚拟”的数字。

　　整合资源打造的独一无二供应链

　　同样是在供应链上发力，稍晚启动虚拟经营的中国体育品牌李宁走的是高效资源整合者之路。曾经在中国市场上走在耐克、阿迪达斯前面，如今却被甩在身后，甚至连晋江军团一度也超过自己，这样的局面促使李宁的虚拟经营必须完成新一轮的升级。

　　在去年底的一次行业会议上，李宁公司首席运营官郭建新向记者表示：“make the change这个新口号表示既然一切皆有可能，那就立即变，从意愿转化成行动才能有结果。”表面看来只是新的Logo以及品牌定位更加年轻化，但更加核心的变化还是对于供应链端的改变。

　　与美特斯·邦威不同，李宁的改变兼具物流和生产。2008年北京奥运会开幕当天，湖北荆门李宁工业园正式启动，虚拟经营的品牌企业为何建立庞大的实体经营的生产基地？

　　荆门工业园占地3200亩，李宁其实只拥有其中300余亩，其余都由李宁的核心供应商共同打造，7家核心供应商将分别组建服装集团和鞋业集团，在该工业园内从事服装和鞋类生产。广东顺德永达制衣有限公司、广东顺德勤顺针织企业有限公司、广东佛山南海的KEE拉链公司、上海的面料提供商等4家公司共同组建湖北动能体育用品有限公司为李宁提供运动服装。由广东佛山力天鞋业有限公司、厦门厦福立鞋业有限公司、生产鞋底的泉州怡德公司合资成立的湖北福力德鞋业有限公司为李宁提供慢跑鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋等各类运动鞋。而李宁公司负责物流基地和研发中心的建设，成为价值链和供应链上的真正整合者、管理者和分配者。

　　“这是李宁实施从‘轻公司’变成‘快公司’的一个极其关键的战略定位。这其中，最为核心的一环是如何在品牌拉力之下，将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，以实现成本最小、效率最高。”李宁公司运营副总监董俊这样说道。

　　通过上下游各类资源的有效整合，李宁可以敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，获得市场宝贵的时间先机。供应链的集中化，将缩短李宁的平均库存天数，资金的利用率得到有效的提高。如今李宁的供应链，平均库存天数约为50天左右，比2003年时缩短2/3。截至2010年底，李宁品牌店铺数量已超过7900间，集团2010年整体毛利率和净利润率与2009年水平相当，朝着公司CEO张志勇设定的“用15年时间在中国市场上超越耐克”的目标快速挺进。

　　没人上街　并不代表没人逛街

　　看到美特斯·邦威、七匹狼、波司登陆续建立自己的B2C网站作为新的销售渠道，我们不免概叹由于WEB 3.0时代的到来，基于互联网带动的消费市场空前巨大，服装品牌亦能从这个神奇的平台走出来。凡客诚品、淘品牌的出现使得未来的服装商业模式进入E时代。

　　谁能想到在网上卖衣服还能挣钱？更别想能做出品牌了！直到陈年和他的凡客诚品出现。从模仿PPG到引其为戒，现在的陈年真正做到了“凡是顾客，就提供给他们诚心打造的产品”。

　　同样是线上模式，一个倒下了，后来者站上了巅峰，原因是什么？“没有为模式而模式。”陈年的凡客没有采取PPG以邮购目录和电话销售为主题的方式，凡客投入的广告也有很多是免费的，或者按照销售额提成分给网站，在生产环节以及物流服务质量的控制上成为B2C品牌的典范。

　　凡客诚品推出了如今被业内争相效仿的“30天无条件退换货”策略以及“送货上门，现场试穿”服务，同时在北京、上海、广州自建配送体系，以确保北京、上海、广州、深圳4个大城市两天内送达。和大部分将物流外包给第三方的电子商务企业不同，凡客拥有自己的物流配送团队“如风达”公司。“如风达”的单件快递费用为15元，在同行业中价格较高，而购物满200元则不收快递费。但“如风达”的一大优势是送货上门之后，消费者如果对衣服不满意，可以马上退货。

　　说到底，在线品牌的商业模式关键在于如何解决现场体验与物流配送的环节。如果能解决好这两大问题，那么淘宝网的广告语“没人上街不代表没人逛街”有一天终将成为现实，凡客诚品率先掌握了线上品牌的灵魂。“当品牌成长到一定阶段之后，新用户的扩增会变得越来越缓慢。如何吸引老客户回头购买，客户体验成为关键因素。”陈年总结道。

　　本土快时尚，这个中国必须有

　　伴随着国际四大快时尚巨头优衣库、ZARA、H&M、GAP先后进入中国，中国服装市场上刮起了强劲的自有品牌服装专业零售商（SPA）旋风。优衣库的成功告诉我们：做衣服一样能够成为全国首富；快时尚教主GAP虽然拥有全球销售额上百亿美元的傲人业绩，但由于进入中国市场太晚丢失了大部分市场，这让我们领略了何为“快”时尚。毫无疑问，SPA是近些年来服装业赚钱最快速的商业模式，中国也有服装企业在这样做了，而且还很成功。

　　去年年底，有“中国ZARA”之称的诺奇在上海与东华大学签订合作协议，共同成立“诺奇快速时尚研究中心”，旨在通过调查研究并分享各类快时尚品牌成功经验，制定中国快时尚产业标准，推动本土“服装快时尚”的专业化发展。此举表明以诺奇为代表的中国本土快时尚已经成为一个产业类别，对未来中国服装品牌的发展将起到积极作用。

　　诺奇与东华合作，就像一个样本进入了大学实验室，通过不断的研究与探索必将打造出更快、更适应市场的新诺奇，而这种模式的规律和前景也将被提升至一个新的高度。那么，诺奇的快时尚模式具有怎样的竞争力呢？

　　2001年，诺奇在董事长丁辉的带领下走上连锁化经营的道路。2004年，诺奇开始了大规模扩张，每年的店铺数量以100%的速度稳定增长。目前，诺奇的数百家门店平均单店面积在200平方米以上，每年的销售额都以30%的速度在递增。

　　“旧模式不能说不好，但只是曾经非常好。我们把整个链条放在一个利益共同体中，一手是工厂一手是终端，没有任何的中间环节，做到了快速反应，成本领先，价格也自然地降下来了。”丁辉向记者表示。

　　熟悉SPA的人都知道诺奇的模式与四大巨头极其相像：通过缩短从上游产品到销售终端之间总代、代理商、经销商等链条，让货品从总部直接输送到店铺，变订货制为配货制，把传统的流程倒过来，以用户需求为导向进行供货––根据市场数据所反馈的需求迅速组织生产，在短时间内提供符合最新潮流趋势的新品。

　　诺奇在国外SPA基础上的创新在于：首先，店铺开在了三四线城市，节约了许多开店成本。其次，自己没有工厂，而是与供应商结成联盟。因为在诺奇的本部福建晋江，有着太多服装生产资源，于是丁辉选择了OEM外包的方式进行自有品牌的生产，使得供货更加灵活。第三，从2001年开始，诺奇就开始了自己的“会员制”数据库营销，目前，诺奇会员数量已超50万，会员年均消费次数在3次以上。诺奇销售额中的95%以上来自于会员消费，超过80%的会员都有店内二次消费记录，使得诺奇能通过搜集终端消费者的消费信息，在上游实现快速订货和组货。

　　以七匹狼为代表的靠加盟代理发家的很多福建服饰企业与诺奇相比，缺点也已经暴露出来：链条太长、成本太高、反馈太慢。如何砍掉代理商的利润，以什么样的价格控股代理商，有没有能力去管理终端，对传统生产企业来说都是难度很高的问题。

　　SPA在短时间内占领市场、构成强大消费力的威力从国际SPA四巨头的身上得以体现，但这种模式长远的优势不仅仅在于快速套现，而在于掌握了品牌真正的命脉。“渠道会员是我们最大的财富，对于一个产品品牌，如果品牌拿走了，几乎就什么都没有了。而对于渠道商品牌，例如把国美、苏宁的品牌拿掉，他的团队还在，整个供应链的控制能力和零售渠道管理能力也还在。换个品牌，一样可能迅速做起来。”丁辉说道。

　　从“单品崛起–专卖制胜–品牌至上–冠军为王”的单一横向维度，到“产品–营销–品牌–资本–商业模式”的单一纵深维度，再到纵横双向的并重发展；“从Made in China”的品牌1.0时代到“Design in China”的品牌2.0时代，再到“设计、市场、文化、资本”四位一体的WEB 3.0时代，我们发现：无论是虚拟经营、供应链控制，还是快时尚、在线营销，任何一种模式都是基于一个时代的产物。没有最好的，只有最适合的。当服装成为了当今时代的必需品而不是奢侈品，当时尚消费群体由小众变成了大众，快速消费、在线购买的消费习惯正在悄然催生着服装商业模式的变迁。